Changement et réaction : Les deux mamelles de 3M ?

Changement :

Faite l’expérience : Chaque nuit, vous détruisez la toile tissée par une araignée.
Immanquablement, au bout d’un temps, l’araignée finira par perdre son savoir et faire une toile qui ne ressemble plus à rien… L’araignée à beau connaître parfaitement le mode opératoire de fabrication de sa toile, elle oubliera ses bases.

C’est un peu ce que 3M demande à ses salariés.
Refaire ses preuves chaque jour. L’erreur dans le travail, pourtant humaine comme le dit le dicton, n’est pas compensé par le bon travail.

Pour 3M, il faut être bon chaque jour.

La problématique est que contrairement à l’araignée, cette exigence journalière se fait dans un environnement professionnel en perpétuel changement.
Le plan de construction de sa toile est inscrit dans les gênes mêmes de l’araignée, ce n’est pas de l’acquis. Pour autant, elle s’y perd.

Pour le salarié 3M, non seulement il doit être « au top » professionnellement, mais il doit également décrypter les changements de mode opératoire et anticiper le résultat final pour espérer rester « au top » aux yeux de sa hiérarchie, (hiérarchie qui elle-même a du mal à comprendre le changement et l’influence qu’il a sur le travail de ses subordonnés).

L’entreprise a beau mettre en place des « modes opératoires », des datas, normée les actions, etc.… l’aide que ces derniers sont censés apporter aux salariés non seulement ne fonctionnent pas, mais ils leurs donnent l’impression de n’être que des exécutants décérébrés, juste capable d’exécuter une check-list.  
La check-list 3M devient alors le code génétique de l’araignée.

Il faut l’exécuter instinctivement, sans se poser de question.

C’est l’annihilation de l’appris, du métier, du savoir… Chaque salarié exécutant des tâches listées sera remplaçable par un intérimaire.
L’expérience des années n’a plus d’utilité dans ce changement perpétuel et ces normes.

On est en plein dans les Risques Psycho-sociaux.

Réactivité :

Depuis des années, 3M demande à ses salariés d’être réactifs. Si occasionnellement, une action en réaction peut-être utile, elle ne peut constituer un mode quotidien de fonctionnement.
C’est pourtant ce qui se passe à 3M.

La réaction, c’est ce qui arrive au marcheur dans la savane lorsqu’il croise un lion. Soit il s’immobilise, soit il fuit, mais il n’étudie pas les différentes possibilités, la distance du premier arbre ou de la jeep…. Il réagit.

Dans la plupart des cas, (et il y a bien longtemps que l’on n’a pas croisé de lion à 3M), il est judicieux de prendre le temps de la réflexion avant d’agir. Car la réaction, c’est l’opposé de la réflexion.

Dans ce système de Lean, ou l’on chasse les temps morts partout, le temps de réflexion ne devrait pas être considéré comme une perte de temps, mais comme un gain.

Le coût, c’est le client à qui l’on a répondu à sa problématique en réagissant et qui préfèrera aller voir la concurrence la fois suivante.
Le gain, c’est le client à qui l’on a répondu avec le temps de réflexion nécessaire et qui satisfait, revient la fois d’après.

La réflexion ce n’est pas l’inaction.

Mais nos Directeurs ne peuvent comprendre ces notions, ils sont eux-mêmes dans la réaction et le système normé. Réaction face aux exigences de la Direction U.S., des marchés… Ils regardent des indicateurs normés sans savoir ce qu’ils représentent réellement pour les salariés qu’ils dirigent.